最近我发现在大家交流群里，大家突然研究起了IPD流程管理。

要说案例和模板，行业里的项目管理标杆和先驱必看华为，这句话没有人反驳吧？
华为一向提倡流程化的企业管理方式，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

关于流程的重要性，之前专门写了一篇文章，感兴趣的老铁可以回顾一下（）
从本质上来说，流程是组织创造的机制。

所以今天就一起通过这篇文章，学习借鉴华为如何进行流程管理。

 

 

01 流程管理核心：流程要反映业务

华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质.
业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

 

 

02 流程管理的内容

1)流程分类

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

2)流程层次

流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作。
主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，
二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，
操作级流程用于指导基层活动。

 

 

3)流程架构

 

4)流程管理体系四个阶段

流程管理体系四个阶段段形成一个闭环。

 

流程规划：解决流程的what to do和how to do的问题。

 

主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；
流程建设：是流程过程资产管理。
涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。
流程推行：是解决流程文件管理的工作。
涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。
流程运营：是应对流程分层授权与管理机制。
包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

03流程覆盖全业务

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。

 

1)执行类

 

执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

2)使能类

 

3)支撑类

支持类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：

• level 1 流程分类；
• level 2流程组；
• level 3流程；
• level 4子流程；
• level 5活动；
• level 6任务。

level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理：回答why to do的问题。
支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。
level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题。
聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。
level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题。
完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

04华为以业务为核心的三大流程

 

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作「模版化」。
建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后）。
同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

1)华为的IPD系统

华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。
IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

 

 

2)华为的LTC系统

LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。
LTC流程是从营销视角建立的端到端的流程：
“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”。
LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

 

 

05如何借鉴？

华为的流程管理已经盘完了，要如何更好的借鉴才是我们的初衷。

任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”
那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？
这也是我们可以借鉴学习的。
华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理。

一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

 

1)何人

该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？
该环节是否为该员工最擅长的？
是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？
如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

 

 

 

2)何处

各环节的操作场所之间距离远近如何？
是否便于工作交接？
如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？
调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

 

 

 

2)何时

从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间。
包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？
时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？
或过于宽松，难以在交期前完成任务？
流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦。